圖一：室內設計公司優化獎金機制，本質上是升級公司治理。(示意圖／取自線上圖庫Pexels）
文／蘇大偉（香尼歐整合行銷專案顧問）
室內設計師Felix經營公司有成，前一年的接案量與獲利均表現亮眼，是同業眼中的成功經營者。開工首日，Felix依慣例發放優渥的開工紅包與年度獎金，希望能激勵士氣。然而，他卻觀察到同仁在領完獎金後，工作的積極度並未如預期提升，甚至有核心成員在開工當週表現得心不在焉。
室內設計產業在春節後開工週，正是「組織體檢」的關鍵期。許多設計總監認為，獎金只要發得比同業多，員工自然就會留下。但從經營管理面來看，年度獎金若只是對「過去勞務」的結算，而不具備對「未來績效」的拉動作用，那這筆資金僅能產生短期的滿足感，而非長期的忠誠度。
再者，當獎金發放缺乏透明的評核指標與留才關聯，就容易演變成發放時皆大歡喜，發放後人才流失的尷尬局面。那是因為問題核心通常不在獎金總額的多寡，而在於激勵機制缺乏「制度化」與「未來性」。
當總監視獎金為一次性恩給，而非人才資產的投資時，員工會視其為理所當然的福利，而非與公司共好的成果分享。對公司而言，若沒有將年度留才納入獎金結構中考量，每年激勵支出可能打水漂，無法為年後的銜接與擴張提供支撐。
本文建議，設計總監應建立一套「激勵與留才掛鉤」的標準作業流程。首先，在 歲末年初啟動「年度績效對談」，總結去年的貢獻的同時，更要明確溝通新年度的升遷路徑與獲利分紅比例。
其次，是將獎金結構「分階段化」，例如部分年度獎金可轉化為「留任激勵金」，分布在年度關鍵節點發放，或是與案場的最終獲利率指標掛鉤，以此引導員工建立長期貢獻的動力。
此外，運用留才指標優化薪資競爭力。例如：律定公司每年度的「人才健康指標」，觀察同仁的穩定度與產出品質，據此動態調整獎金係數。這能讓同仁清楚理解，獎金的獲取是建立在標準化的績效流程與長期留任的基礎上，而非經營者的個人心情。這不僅能穩定團隊預期，更能確保公司的利潤被精準分配給最具價值的成員。
優化獎金機制，本質上是升級公司治理。設計總監能將財務激勵轉化為制度動力，對內能篩選出志同道合的戰友，對外則展現出具規模感與專業度的企業治理能力。當經營成功不再只取決於運氣，總監才能從人才流動的焦慮中解脫。春節後針對人事的高效體檢，正是企業從「生存」邁向「卓越」的關鍵校準。
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