圖一：資深設計師遞出辭呈的那一刻，會是總監檢視人才發展制度最痛的一堂課。（示意圖／取自線上圖庫Pexels）
文／蘇大偉（香尼歐整合行銷專案顧問）
室內設計公司負責人Vince月初收到一封辭職信，寄件人是跟他打拚8年、手握公司37%老客戶案源的資深設計師。對方態度客氣，只說「想出去闖闖」，籌備自己的工作室。Vince開出加薪3成的條件挽留，對方笑了笑婉拒，一句：「我不是想要更多錢，只是不知道留下來還能往哪裡走。」讓Vince愣在原地，這才想起，過去三年來他並沒有調整過這位設計師的職稱。
多數設計總監留才的作法是加薪、發獎金，把「留住人」等同於「開出更好的價碼」。這個判斷角度確實有其依據，畢竟薪資待遇不到位，人才自然留不住。但薪資只解決「值不值得留」，沒解決「留下來要往哪裡去」的問題。
當室內設計師做到一定年資，設計技藝已經到頂，案件臨場經驗豐富，在公司卻沒有下一齣戲：沒有管理職缺、沒有明確的晉升路徑、也沒有股權合夥機制。當人才的成長曲線停滯，加薪能延緩離職時刻，卻無法改變離職結果。
本文建議，設計公司應建立一套「設計師轉合夥人的階梯制度」，使資深人才出路可以是一條看得見的渠道。首先，賦予「代理決策權」，讓資深設計師先從單一案場預算調度、工班協調開始練習管理決策，而不是直接去帶一整個部門。
再來，建立「共案主持制」，挑選大型案件的業主溝通會議，安排資深設計師與總監共同主持，逐步把客戶關係的主導權，從總監一人獨攬，轉移成團隊共同經營的資產。
接著，設定「合夥門檻透明化」，若要晉升專案管理合夥人，需要達成的具體指標，例如帶過幾個案場、團隊留任率、客戶滿意度分數，讓晉升不是總監一句話說了算的黑箱決定或小圈圈決策。
公司於每半年一次的人才盤點，可以具體檢視每位資深設計師目前卡在階梯的哪一階，而不是等到對方遞辭呈才驚覺問題。總監若能提早半年到一年看見人才的成長瓶頸，還有時間調整職務內容、賦予新的挑戰，而不是被動地在對方已經下定決心離開時，才拿加薪去補救一個早該處理的結構問題。
經營者面對人才流失，容易把焦點放在「這次怎麼留住他」，真正該問的，是「公司有沒有給出一條看得見的路」。當一家公司能把資深設計師的職涯發展，從模糊的口頭承諾變成具體可爬升的階梯，總監才真正從單打獨鬥的救火隊員，走向能培養團隊作戰的經營者。
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